امروزه حرکت از بانکداری سنتی و قرار گرفتن در مسیر بانکداری حرفه ای، ضرورت تحقق اهداف کلان بانک، کاهش بهای تمام شده پول و سودآوری تلقی می شود.تیم مدیریتی بانک دی نیز با تکیه بر استراتژی حرکت به سوی بانکداری حرفه‌ای، تمام اهتمام خود را بر جذب منابع ارزان قیمت،کاهش مطالبات و سودآوری متمرکز کرده است و با بهره‌مندی از دانش بانکی، نوآوری و تحول در حوزه بازاریابی توانسته در کمترین زمان با اجرای طرح های کاربردی و کسب سهم بیشتر بازار به طرز چشمگیری موفق عمل کند تا جایی که در فروردین ماه ۱۳۹۹ بانک به سودآوری دست یافت.

تدوین سند برنامه ریزی عملیاتی شعب از دیگر اقدامات موثر تیم مدیریتی برای تحقق برنامه های عملیاتی شعب است که با تمرکز بر پنج حوزه استراتژیک سود آوری، سهم بازار، مدیریت بهینه مصارف و مطالبات، ارتقای سطح درآمدها و ارتقای بانکداری الکترونیک اجرایی شده است که به نظر می رسد می تواند با انسجام بخشی به عملکرد شعب در افزایش ضریب موفقیت آن ها و دستیابی به اهداف تاثیرگذار باشد.

رحیم طاهری، عضو هیئت مدیره بانک دی که حرکت به سمت بانکداری حرفه ای را برای کاهش هزینه‌های عملیاتی، ارائه خدمات مطلوب تر به مشتریان و دستیابی به سود با کیفیت و پایدار، ضروری می‌داند، معتقد است که مدیریت ریسک، املاک مازاد ، وصول مطالبات و سود آوری از موضوعات مهم در صنعت بانکداری امروز است و تفکر حرفه ای، موفقیت در تمامی این شاخص ها را تحقق می بخشد.

 به منظور اطلاع از اقدامات و برنامه هایی که در فصل جدید بانک دی در دستور کار هیئت مدیره قرار دارد با رحیم طاهری، عضو هیئت مدیره بانک دی گفت و گو کردیم. در ادامه شرح این مصاحبه را می خوانید:

 در نشست های مختلف بر لزوم حرکت به سمت بانکداری حرفه ای برای کاهش هزینه های عملیاتی، ارائه خدمات مطلوب تر به مشتریان و دستیابی به سود با کیفیت و پایدار تاکید کرده اید. چه عواملی را برای تحقق بانکداری حرفه ای و افزایش درآمدهای عملیاتی در بانک دی ضروری می دانید؟

هیئت مدیره در شرایطی مسئولیت بانک را پذیرفت که سیاست گذاری تعریف شده برای پیشبرد اهداف بر مبنای بانکداری سنتی بود. با تصمیم مدیرعامل و اعضای هیئت مدیره در راستای دستیابی به سودآوری، بانکداری حرفه ای را به عنوان خط مشی برای جلب رضایت مشتریان و سهامداران و تحقق خواسته های آنان در نظر گرفتیم تا به واسطه آن بتوانیم، زیان انباشته موجود را کاهش و سهم بازار را با پرداخت سود مناسب به مشتریان افزایش دهیم. در بانکداری سنتی، پرداخت سود در اولویت قرار می‌گیرد تا با پولی که از مشتریان دریافت می شود، بتوان سهم بازار را با پرداخت سود ارتقاء بخشید که البته استراتژی فعلی بر آن است تا از این مسیر خارج شویم و به سمت بانکداری حرفه ای حرکت کنیم.

در مدل بانکداری جامع یا حرفه ای که امروزه بانک های قدیمی تر نیز از آن بهره می برند، باید بررسی کنیم کجا برای بانک سودآور است و درآمدهای مشاع و غیرمشاع باید از چه محلی برای بانک کسب شوند. بیشتر تمرکز بانکداری حرفه ای بر روی درآمدهای غیرمشاع است که از مجموع درآمدهای حاصل از کارمزد، مبادلات ارزی و سایر فعالیت ها به دست می آید. همچنین یکی از راه های افزایش درآمد بانک، ارائه تسهیلات است و ما با ایجاد تعهدات، ضمانت نامه و ارائه اعتبار اسنادی توانستیم وضعیت درآمدهای بانک را بهبود بخشیم. البته شناسایی مشتریان و بررسی انتظارات آنان از دریافت خدمات بانکی، گام دیگری است که می‌تواند شرایط مطلوب تری را برای بانک فراهم آورد.به همین منظور تمامی مشتریان بانک باید طبقه بندی شوند، چرا که انتظار بسیاری از مشتریان دریافت سود نیست بلکه خواستار دریافت خدمات متنوع بانکی هستند.همچنین در بانکداری حرفه ای، تقویت بانکداری شرکتی یک اصل مهم محسوب می شود و از طریق مدیر حساب می‌توان به مشتریان حقیقی یا حقوقی، تسهیلات ویژه ای ارائه کرد.

در نهایت می توان گفت، حرکت از بانکداری سنتی به سمت بانکداری حرفه ای، سرآغازی بر افزایش درآمدهای بانک و دستیابی به سود با‌ کیفیت و پایدار است که خوشبختانه تیم مدیریتی در این مدت کوتاه با اجرای اصول بانکداری حرفه ای، موفق شد زیان انباشته را کاهش و سود عملیاتی را افزایش دهد.

 برنامه بانک دی برای کاهش قیمت تمام شده پول چیست و در این مدت چه روندی را تجربه کرده است؟

 قیمت تمام شده پول بیانگر مدیریت صحیح منابع و مصارف و هزینه های یک بانک  است که باید با مدیریت صحیح از مسیر هدفگذاری موثر برای بهبود ترکیب سپرده ها از طریق اصلاح طرح‌های جذب سپرده، بازنگری در نحوه مکان یابی دستگاه‌های پوز و خودپرداز ، طراحی خدمات و محصولات متنوع و کم هزینه و توسعه بانکداری الکترونیک و حرکت به سمت بانکداری دیجیتال برای کاهش آن تلاش کرد.

استراتژی هیئت مدیره، تمرکز بر بانکداری حرفه ای است تا بتوان با حاکم کردن تفکر حرفه ای  بانک را به سمت سودآوری سوق داد. خوشبختانه با توجه به ظرفیت های موجود و برند ویژه بانک دی، پیش بینی می‌شود،  بانک تا پایان سال ۱۳۹۹در حساب های جاری  رشد ۱۰۰ درصدی منابع  را تجربه کند و بهای تمام شده پول به طور قابل توجهی کاهش یابد.

در حال حاضر در چند ماه اخیر با اجرایی شدن طرح دی کارت، توانستیم در زمینه حساب های جاری به رشد ۴۲ درصدی منابع دست پیدا کنیم. همچنین در طرح دیدار دی نیز موفق شدیم به ۳۵ گروه شغلی، تسهیلات ویژه ای ارائه دهیم که هر دو طرح برای بانک سودآور بودند و توانستند خواسته های مشتریان را تامین کنند و تا کنون بیش از ۱۰ هزار مشتری از مزایای این طرح ها بهره مند شده اند و با تداوم این اقدامات امیدواریم در زمینه کاهش قیمت تمام شده پول به نتایج مطلوبی دست یابیم.

یکی از اولین اقدامات اساسی هیئت مدیره، تغییر ساختار سازمانی با هدف چابک سازی بود.رویکرد هیئت مدیره برای تغییر ساختار چه بود و نتایج مورد انتظار از این تغییر چیست؟

تغییر در ساختار بانک دی با هدف چابک سازی و بهره مندی از نیروهای جوان، پویا، خلاق و صاحب تجربه در ستاد و صف و به منظور تسهیل و تسریع حرکت در مسیر سودآوری اجرایی شد. سعی کردیم در تغییرات ساختاری، بیشتر از ظرفیت همکاران بانک بهره ببریم تا علاوه بر فراهم آوردن بستری مناسب برای پیشرفت و ارتقای آنان، انگیزه و تلاش را در در میان همکاران ایجاد کنیم. در این راستا تقویت حوزه های IT و امور بین الملل بانک را به منظور تحقق بانکداری حرفه ای به عنوان یک اولویت در دستور کار قرار داده ایم.

در حوزه ی IT بایددر کوتاه ترین زمان ممکن با گذر از بانکداری الکترونیک به سمت بانکداری دیجیتال، میزان استفاده مشتریان از خدمات بانکی غیر حضوری را افزایش دهیم تا ضمن کاهش هزینه های بانکی و افزایش درآمدهای غیرمشاع، اصل مشتری مداری را نیز مطابق با انتظارات مشتریان گرامی جامه عمل بپوشانیم.همچنین با ارتقای حوزه ی امور بین الملل نیز می توانیم از طریق ارائه اعتبار اسنادی به افزایش درآمدهای بانکی کمک شایانی کنیم. در این خصوص هیات مدیره بانک در نظر دارد با ایجاد ۴۰ شعبه ارزی، خدمات ارزی را با کیفیت مطلوب، توسعه و گسترش دهد.

باید گفت در ساختار جدید، تمرکز اصلی بانک بر افزایش درآمدهای غیرمشاع است تا بتواند توازنی را میان میزان جذب سپرده ها و سود پرداختی برقرار کند و  اگر در هر بانکی این توازن به هر دلیلی شکل نگیرد، سود پرداختی بیشتر از میزان جذب سپرده ها می شود و بانک را به سمت زیان سوق می دهد.از سویی با نگاه بانکداری حرفه ای که در تیم مدیریتی بانک وجود دارد باید تمامی شرکت های زیر مجموعه بانک دی را در زنجیره ارزش‌ بانکی قرار دهیم تا با افزایش کارمزدها از طریق این شرکت ها بتوانیم سوددهی لازم را برای بانک به ارمغان آوریم.

خوشبختانه در این مدت کوتاه چند ماهه با تحولات شکل گرفته در ساختار بانک توانستیم در فروردین ماه جاری به سودآوری دست پیدا کنیم و این موضوع را علاوه بر همت و تلاش جمعی همکاران، مرهون تقویت استراتژی های بانک در حوزه های نظارتی و مدیریتی بودیم.

با توجه به جذابیت و علاقه مندی مردم به بازارهای سرمایه طی چند ماه اخیر و کاهش سود بانک، بانک دی با افزایش منابع مواجه بود. چطور می توانیم روند شیب کاهش بهای تمام شده پول و افزایش جذب منابع را حفظ کنیم؟

خوشبختانه با اقداماتی که در چند ماه اخیر انجام شد علیرغم  شرایط ویژه اقتصادی کشور ناشی از شیوع کرونا و رکود کسب و کارها، در بانک دی شاهد افزایش جذب منابع و کاهش بهای تمام شده پول بودیم که امیدواریم شیب این روند با تقویت حوزه فناوری اطلاعات و بانکداری الکترونیک و اجرایی شدن فاز اول بانکداری دیجیتال، شتاب بیشتری بگیرد. همچنین در نظر داریم با ارائه تسهیلات ویژه به دارندگان دستگاه‌های POS بانک دی و ترغیب فروشندگان به استفاده از این دستگاه ها زمینه جذب منابع را افزایش دهیم که به همین منظور در ماه های آتی، دستورالعمل پذیرندگان دستگاه POS برای اعطای تسهیلات و امتیازات ویژه به دارندگان، اجرایی خواهد شد.

  تقویت حوزه بازاریابی و شناسایی و اعتبارسنجی مشتریان بانک و پایبندی به اصول بانکداری حرفه ای نیز از دیگر اقدامات موثر در زمینه یجذب منابع و کاهش بهای تمام شده پول است که به صورت جدی در دستور کار قرار دارد.

طی هفته های گذشته سند برنامه ریزی عملیاتی شعب، ابلاغ شد. این سند با چه هدفی و بر چه مبنایی تدوین شده است؟ و چه تاثیری را می تواند در عملکرد شعب داشته باشد؟

درآمدهای عملیاتی در برنامه ریزی استراتژیک بانک دی بر اساس افق ۳ ساله و مطابق نظر مدیران ارشد به عنوان یکی از مهم‌ترین ارکان این چشم انداز در نظر گرفته شده و در همین راستا نیاز است، درآمدهای مرتبط با کسب و کار اصلی بانک با تمرکز و فرآیند مطلوب تری در دستور کار قرار گیرد تا دستیابی به جایگاه تعریف شده در چشم‌انداز بانک در افق ۱۴۰۰ محقق شود.

برنامه‌ریزی در واقع ستون و پایه‌ مدیریت است و این وظیفه شامل ارزیابی مداوم وضعیت موجود و تصویرسازی وضعیت مطلوب است که در این زمینه و برای رسیدن به وضعیت مطلوب، ارائه و اجرای برنامه‌ای مدون به منظور تحقق اهداف سازمانی با در نظر داشتن تغییرات پیوسته محیطی و بهبود قابلیت‌های داخلی، امری ضروری محسوب می شود و انتظار می‌رود مدیران برنامه‌های خود را برای دستیابی به اهداف، تدوین کرده و برنامه‌ریزی را در سطوح مختلف سازمان جاری کنند. سند برنامه ریزی عملیاتی شعب بانک دی نیز با هدف افزایش کارایی شعب مبتنی بر برنامه های عملیاتی و تمرکز بر افزایش درآمدهای مشاع و غیرمشاع ابلاغ شد. در حال حاضر بر اساس اسناد بالادستی، سود‌آوری، سهم بازار، مدیریت بهینه مصارف و مطالبات، ارتقای سطح درآمدها و بانکداری الکترونیک، ۵ حوزه استراتژیک به منظور ارزیابی عملکرد مالی برای مدیریت شعب هستند که مقرر است در بازه های تعیین شده در حوزه‌های مرکز، شمال، جنوب، شرق و غرب شعب سطح کشور، شاخص‌های تعریف شده در این ۵ حوزه مورد پایش قرار بگیرند. در این سند برای هر حوزه استراتژیک با توجه به اهمیت آن در تحقق برنامه های عملیاتی، وزنی در نظر گرفته شده که در میزان موفقیت عملکرد شعب و تحقق اهداف، تعیین کننده است و شایسته است همکاران شعب به این اولویت بندی توجه بیشتری داشته باشند.

در دراز مدت چه برنامه ای برای جانشین پروری در نظر دارید؟

برای اجرایی شدن جانشین پروری، در حال حاضر معاونت سرمایه انسانی، مدل های آموزشی طرح خبره‌پروری را در دستور کار خود قرار داده که به زودی با تشکیل این کلاس ها و دعوت از مدرسان با تجربه سیستم بانکی و کارشناسان خبره بانک دی در نظر داریم انتقال تجربه به همکاران جوان صورت پذیرد.  امیدوارم با پیاده سازی مدل خبره پروری ظرف مدت ۲ سال آینده، نیروهای کارآزموده و جوان بانک را آماده تصدی پست های مدیریتی بانک کنیم. همچنین انتظار می رود معاونان ادارات و کارشناسان جوان بانک دی با بهره گیری از تجربیات مدیران کارآزموده زمینه رشد و ارتقای مهارت های شغلی و تخصصی خود را فراهم آوردند و از این فرصت بهره کافی ببرند.

بسیاری از انتصابات و انتخاب ها از همکاران شعب بوده، این اقدام با چه رویکردی صورت گرفته است؟

نگرش هیئت مدیره بانک دی مبتنی بر جوانگرایی است و اعتقاد ما بر این است که نیروهای جوان بانک دی علاوه بر اینکه از سطح دانش مناسبی برخوردار هستند در مدت یک دهه فعالیت بانک دی نیز به تجربیات مطلوبی دست یافته اند و همین  موضوع سبب شد تیم مدیریتی به این باور برسد که می توان با بهره گیری و ارتقای توانمندی های همکاران بانک، از این کارشناسان با انگیزه و متخصص در پست های  مختلف کلیدی ستاد و صف بهره جست.به طوریکه طی ۵ ماه گذشته، حدود ۳۰ رییس شعبه تغییر کردند و در اکثر موارد، معاونان شعبه در این پست جایگزین شدند.

یکی از مهم ترین ماموریت های نظام بانکی، تحقق شعار سال است . بانک دی چه برنامه هایی را برای تحقق جهش تولید در دستور کار دارد؟

جهش در تولید نیازمند الزامات و اصلاحاتی است که از آن جمله می‌توان به اصلاح نظام پولی، بانکی و مالیاتی، توسعه صنایع دانش بنیان، انحصارزدایی تولید، اصلاح فضای کسب و کار و توجه به تولید صادرات محور اشاره کرد.

با توجه به بانک محور بودن اقتصاد کشور، بدون شک بانک ها نقش بسیار موثری در بهبود وضعیت اقتصادی کشور و تحقق شعار سال دارند. از این رو جامه عمل پوشاندن به منویات مقام معظم رهبری(مدظله العالی) و کمک به رونق تولید یکی از مهم ترین اهداف و ماموریت های اعضای هیئت مدیره است. به همین منظور در بانک دی دو اقدام اساسی در حال انجام است. اولین اقدام ، طبقه بندی مشتریان فعال بانک است تا بتوانیم بر اساس انتظاراتشان، تسهیلات مناسبی را به آنان ارائه دهیم.

اقدام دوم در راستای ارائه تسهیلات ویژه به کسب و کارهای کوچک برای حمایت از تولیدات ساخت داخل است که در دستور کار معاونت اعتبارات و بین الملل  و معاونت امور شعب و بازاریابی و توسعه قرار دارد. با توجه به سوابق عملکرد بانک دی در سالیان گذشته که همواره برای رونق اقتصاد کشور و حمایت از تولیدکنندگان داخلی اهتمام ویژه ای داشته است در سال جاری نیز  بانک دی این آمادگی را دارد تا خدمات ویژه ای به تولیدکنندگان  ارائه دهد تا از طریق آن بتوانیم سهم خود را در افزایش میزان تولیدات داخلی ایفا کنیم.

برای پیشرو بودن و تمایز در نظام بانکی باید اقدامات خاص و متناسب با مزیت های رقابتی بانک انجام شود.مزیت رقابتی بانک دی را در چه می بینید؟

همگام با توسعه تکنولوژی های نوین، سازمان هایی می توانند در محیط پویا و پررقیب کسب و کار موفق باشند که ضمن آگاهی از نیازها و خواسته های مشتریان، امکان پاسخگویی سریع به این نیازها را از طریق به کار گیری فناوری های جدید داشته باشند. در واقع هر چه عملکرد و ارزش های عرضه شده یک سازمان به ارزش های مورد نظر مشتری نزدیک تر و یا با آن ها منطبق تر باشد یعنی سازمان در یک یا چند معیار رقابتی نسبت به رقبای خود دارای مزیت و برتری است.برای دستیابی به این مزیت ، توجه به تهدیدات و فرصت های محیط بیرونی و نقاط قوت و ضعف داخلی از اهمیت بالایی برخوردار است. به نظر می رسد در شرایط کنونی نمی توان به صورت مداوم به یک مزیت متکی بود و باید استفاده از هر فرصت جدید را در برخورداری از مزیت هایی که تفاوت را هر چند در زمانی کوتاه ایجاد می کنند، به عنوان یک اصل پذیرفت.

بانک دی با توجه به اینکه بانکی جوان و خوشنام است در کنار مزایایی همچون نیروی انسانی جوان و باانگیزه، جامعه هدف متمایز و ارزشمند ، مشتری مداری، تنوع سبد خدمات غیربانکی و خدمات شخصی سازی شده باید با تقویت زیرساخت های بانکداری دیجیتال و اجرای اصول بانکداری حرفه ای، چابکی در ارائه خدمات نوین را به یک مزیت رقابتی تبدیل کند.

هجدهم اردیبهشت ماه، بانک وارد یازدهمین سال فعالیت حرفه ای شد. آینده بانک دی را چگونه ارزیابی می کنید؟ و چه پیامی برای همکاران دارید؟

لازم می دانم که دهمین سالگرد تاسیس بانک دی و آغاز یازدهمین سال فعالیتش را به تمامی همکاران گرامی، سهامداران گرانقدر و مشتریان عزیز تبریک بگویم. بدون شک نهادی که طی ۱۰ سال فراز و نشیب با تاب آوری و عزمی راسخ در مسیر اهداف خود ثابت قدم مانده، به بلوغی دست یافته که می توان امیدوار بود در ادامه مسیر به نتایج مطلوبی دست یابد. من به سهم خود از تمامی همکاران پرتلاش در ستاد و صف که برای خدمت رسانی مطلوب و تحقق اهداف بانک، تلاش می کنند تشکر می‌کنم و انتظار می رود که همکاران با تلاش و پشتکار بیشتر و تقویت تعلق سازمانی در مسیر اهداف عالی بانک حرکت کنند تا شاهد شکوفایی و درخشش هر چه بیشتر بانک ارزش آفرین دی در نظام بانکی کشور باشیم.

خوشبختانه با توجه به روندی که بانک دی از چند ماه پیش تاکنون در مسیر آن قرار گرفته است، پیش بینی می‌شود تا افق ۱۴۰۰ بتوانیم جزو بانک های برتر خصوصی کشور بر اساس شاخص سود با کیفیت و پایدار باشیم.